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Martes 22 agosto 2017
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Salvar a la UAN

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Salvador Mancillas

 

  1. EL GRUPO DE CONTINGENCIA O DE GESTIÓN DE LA CRISIS

Antes de entrar en materia, es necesario advertir que este es un punto de vista personal y no representa, por ende, a ningún grupo de interés al interior o fuera de la Universidad Autónoma de Nayarit. Una vez dada la advertencia, pongo a disposición mi modesta opinión.

En lo particular esperaba que el nuevo rector, Ignacio Peña, y el Consejo General Universitario, actuaran rápido, como recomiendan las abundantes investigaciones y manuales de manejo de crisis que existen actualmente, −aunque sea de lamentar que en nuestra universidad no contemos, que yo sepa, con expertos de este tipo.

De acuerdo a las recomendaciones usuales, debió hacerse primero la declaratoria oficial y formal de la EXISTENCIA de una crisis; es decir, es necesario empezar por el reconocimiento de las condiciones reales de emergencia, a superar de manera institucional y ordenada.

Esta declaratoria es útil por una razón de peso. Se trata de promover una idea común del problema y sus dimensiones, evitando la disparidad conjetural que sólo genera incertidumbre y, por ende, hace más difícil el manejo de la situación, aun cuando se mantenga abierta a puntos de vista autorizados.

El segundo paso, que por desgracia tampoco se hizo, consiste en designar al GRUPO DE CONTINGENCIA con sus funciones específicas. El papel de este grupo es enfrentar directamente la problemática con las siguiente funciones específicas: EVALUAR la crisis (establecer objetivamente, por ejemplo, si se trata de una situación crítica “leve”, “moderada” o “grave”); CONSTITUIR su propio equipo de comunicación social (para evitar las especulaciones e informar con responsabilidad); y, por último, establecer su plan de gestión de la crisis.

 

  1. EL PROBLEMA DE SELECCIONAR A LOS EXPERTOS

El error del Rector ha sido centralizar las decisiones y acciones; es decir, actuar unipersonalmente, lo que ha impactado negativamente en su figura. Hay que aclarar que se trata –desde luego− de un error técnico, no moral. Es decir, desde el punto de vista ético es bien visto que la autoridad se responsabilice y asuma un liderazgo como lo ha intentado hacer Nacho Peña, manejando un adecuado discurso de transparencia informativa y disponibilidad para atender todas las voces de la comunidad universitaria. Esto habla bien del Rector. Sin embargo, con el tiempo (y en una crisis el factor tiempo es más importante que en condiciones normales) hacer esto sin contar con un equipo técnicamente dotado (el grupo de contingencia) para realizar las acciones necesarias del momento, es contraproducente.

Así, a estas alturas, es notoria ya, por desgracia: a) la existencia de descrédito general, b) de desgaste de la figura institucional del rector, c) de aumento del malestar de la comunidad universitaria, y d) de la proyección de una pésima imagen hacia el exterior. Nada de esto, desde luego, son cosas que deban enorgullecer a ningún miembro de la comunidad universitaria.

El grupo de contingencia debe estar compuesto por un equipo de expertos, según la naturaleza de la crisis, donde el estatus de tal grupo es especial (por transitorio), horizontal (porque no está por debajo ni por encima de la administración normal) y autónomo (para practicar las decisiones TÉCNICAS según los objetivos previamente establecidos).

¿Pero cómo elegir a los expertos, cuando se trata de la crisis de una entidad bastante compleja, como una universidad pública? Cuando se trata de una crisis ambiental, por ejemplo, es fácil inferir que se necesitan expertos en el medio ambiente; igual sucede en otras situaciones obvias. Verdad de Perogrullo. Sin embargo, la de la UAN es un tipo de crisis muy especial, híbrida y envolvente, lo que hace difícil la selección de los elementos del grupo de contingencia.

Nuestra crisis es financiera; pero también política, lo que la hace parecer una especie de cáncer que carcome las estructuras más vitales de la institución. Pero por lo menos, salta a la vista que se necesita gente con experiencia en estos dos rubros, (lo político y lo financiero) cuya selección debe ser, naturalmente cuidadosa. Hay que buscar expertos; pero expertos con solvencia moral y reconocimiento público, pues invitar a personalidades de dudosa reputación, −aunque sean capaces−, nunca es conveniente en este tipo de crisis, por la razón de peso de que suele mandar mensajes negativos a la sociedad (y al interior de la comunidad universitaria).

En una institución pública siempre es difícil la integración de un equipo técnico eficiente, pero es posible, tomando las previsiones adecuadas. Por ejemplo, es indispensable eliminar todo tipo de demagogia al respecto. Hay que evitar el resaltar cualidades que no se tienen, sólo por promover políticamente a determinadas  personas. Todo colaborador con capacidad técnica y profesional debe pensar exclusivamente en salvar a la UAN o, de lo contrario, no sirve para nada. Se trata de una cuestión práctica encaminada a aminorar las complicaciones institucionales. Un ambicioso, un pretencioso, un ávido de destacar gratuitamente, tarde o temprano causa más perjuicios a la institución, que soluciones.

 

  1. FINANCIAMIENTO PRIVADO Y PÚBLICO

Es evidente, pues, que la selección no es asunto fácil, pero es algo que se tiene que hacer de manera rápida. Y es obvio que para tener éxito en la integración del equipo se necesita por parte del líder (el rector y el CGU) una intuición afinada, una gran voluntad de objetividad, pero también un profundo conocimiento de la condición humana y emocional.

Ahora bien, como lo más urgente es el dinero, la gestión financiera es el núcleo técnico fundamental a integrar de manera expedita, como parte de este grupo de contingencia. En este sentido, hay que comenzar por clasificar este aspecto en dos grandes rubros: a) gestión de recursos privados y b) gestión de recursos públicos.

Para el primer caso, se necesitan expertos en administración, economía y negocios que, −conforme a un plan y con plazos definidos−, persigan objetivos específicos de financiamiento. Hay que revivir la Fundación Universitaria para sumar un instrumento adecuado a ese tipo de gestiones, y estar abiertos, naturalmente, a la creación de nuevos instrumentos.

Para el segundo caso, se necesita el apoyo de figuras políticas (ex rectores, partidos, diputados, etc.), a quienes se les tienen que solicitar tareas concretas, para diferentes fines (conseguir dinero de fundaciones privadas, presupuesto estatal, apoyo empresarial), teniendo en cuenta que la cuestión política es proclive a los intereses, por lo que es necesario anteponer en todo momento un discurso que resalte los valores de una universidad pública como la nuestra.

El importante que el grupo de contingencia tenga el respaldo para dedicarse de tiempo completo a sus gestiones, contando con el apoyo de la administración ordinaria. La comunicación social es importante y debe depender del Grupo de Contingencia, que contará con una vocería. Para que el trabajo del Grupo de Contingencia sea eficaz es necesario que se establezca, entre otras cosas: a) Auditoría permanente de riesgos que ponga en claro los factores causantes de la crisis actual y los peligros de reincidencias (corrupción, decisiones unilaterales, cuestiones de contexto político y económico, etc.); b) Mesa de información de resultados de la gestión de recursos; c) Mesa de información de la evolución de la crisis; d) evaluación inmediata de resultados, e) objetivos a corto plazo.

Ante todo, es menester proyectar siempre, hacia la sociedad, seriedad y moralidad; evitar la demagogia y las decisiones grandilocuentes pero huecas. También hay que actuar en positivo, sin crear chivos expiatorios, pero haciendo valer la legalidad y el estado de derecho y dando confianza a la sociedad, con acciones, de que puede cambiar los aspectos estructurales que deterioran las prácticas educativas.

 

Algunas referencias:

LAKOFF, GEORGE. “No pienses en un elefante”, Universidad Complutense, Madrid 2007.

AGUSTINE, N., ET. AL, “La gestión de la crisis”, Deusto, España 2001.

“MANUAL DE MANEJO DE CRISIS”, Cámara Chilena de la Construcción, versión virtual: http://www.cdt.cl/buenaspracticas/docs/Manual%20manejo%20crisis-comite-inmobiliario.pdf

REMY, PAUL. “Manejo de crisis. ¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra? (Se encuentra en e-books y en pdf, libros gratuitos en línea).

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